过去5年，《麻省理工学院斯隆管理评论》携手德勤对数字化成熟度进行了调查，重点关注数字化颠覆的组织层面，而非技术层面。本次研究考察了处于数字化转型早期阶段、发展阶段和成熟阶段的企业，发现越来越多的迹象表明，不同数字化成熟度的企业之间存在很大的差距。今年的研究发现，这种差距往往源于企业的创新方式：数字化成熟度较高的企业不仅创新实践层出不穷，而且创新方式也各不相同。
调查结果
此次《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤的第五次数字化业务年度研究，调查对象涵盖了全球4,800多名经理、高管和分析师，并对高管和思想领袖进行了14次采访，最终得出以下调查结果：
- 数字化成熟度较高的企业，其创新速度远高于那些成熟度较低的竞争对手。在处于成熟阶段的企业中，81%的受访者认为创新是公司的优势，而处于早期阶段企业的这一比例仅为10%。数字化成熟度较高的企业会在创新上投入更多资源，并不断推动数字化进步。
- 数字化成熟度较高企业的员工在所有工作中都拥有更多的创新自主权。很多来自数字化成熟阶段企业的受访者称，企业为其提供了充分的创新资源，而对于来自数字化早期阶段企业的受访者，持相同观点的人数只有前者的五分之一。
- 与数字化成熟度较低的同行相比，数字化成熟度较高的企业更有可能与外部伙伴合作。80%的处于成熟阶段的企业表示已与其他公司建立了合作伙伴关系，以促进数字化创新；但处于早期阶段的企业中，只有三分之一采用此做法。合作的性质也因成熟度而异。
- 跨职能团队是数字化创新的另一个重要来源。从一方面来说，数字化成熟度较高的企业更有可能使用跨职能团队，从另一个方面来说，这些团队在数字成熟度更高的企业中也发挥更多样化的作用。
- 数字化成熟度较高的企业更具敏捷性和创新精神，但也因此需要更完善的治理策略。企业需要对其网络范围内不断增加的自主权制定政策，从而建立强有力的保护屏障。数字化成熟度较高的企业更有可能制定规范数字化业务的道德标准。
- 在预测企业未来实力会增强还是削弱时，成熟阶段企业和早期阶段企业的受访者给出了截然不同的答案。前者认为其企业有能力适应数字化颠覆所带来的变化，并扩大相应的服务能力；而后者则认为数字化颠覆是他们无法控制的市场力量。
如何入手
德勤针对数字化企业的第五次年度调查表明：企业的创新方式对其实现全面数字化转型具有决定性影响。相比以往，企业不能只是强调创新的重要性，关键在于采取具体措施驱动创新。 德勤对逾4800名经理、高管和分析师进行了调查并对14名高管和思想领袖进行了采访，结果表明：数字化成熟度最高的企业开展的创新工作触及企业内外。他们鼓励灵活性，但也制定道德标准引导企业摆脱等级制度弱化所造成的意外困境。欲提高数字化成熟度，请考虑以下事项：
放眼企业外部，驱动创新。数字化成熟度较高 的企业能够识别机遇以打造并参与创新生态系统。与传统的正式合作关系相比，创新生态系统更加灵活。其中一些生态系统由平台和产品驱动（例如亚马逊），而另一些生态系统则可提供挖掘创新产品或市场机遇的方法（例如引言部分所述MetLife-Techstars加速器）。创新生态系统相比传统合作关系而言需要的控制措施更少， 因此管理者须向员工传达明确的目标并且形成治理惯例以指导参与过程。
重新评估企业对跨职能团队的培养和支持方式。跨职能团队对于数字化成熟度较高的企业开展创新工作而言必不可少。当管理者予团队自主权， 并且团队成员和利益相关方都能明确理解团队目标时，跨职能团队将发挥其最大作用。企业应当根 据团队和个人层面的绩效指标针对跨职能团队进 行评估。当然，并非企业内的所有团队均需成为跨职能团队·当提升创新能力和敏捷性能够显著增 加企业商业模式价值时，企业可以战略性依赖跨职能团队。例如，CarMax利用跨职能团队创造全新商业机遇。
弱化等级制度，鼓励团队探索，允许偶尔失败，快速学习，边学边改。CarMax每两周举行一次 跨职能团队会议，旨在说明企业如何培养以产品为中心（而非以项目为中心）的创新思维。各部门高管的参与有助于领导者营造一个更加有利的环境。我们采访的另一家软件即服务公司也正在采取类似的行动。该公司正从项目导向型融资转向产品导向型融资。项目导向型融资历来需要一 开始就为特定项目编制预算，如此将会导致项目成果受到初始成本限制。相比之下，产品导向型融资鼓励创新和探索，并且在达成投资回报率等约定里程碑目标的情况下便可获得资金。 这是一项重大变革，不能一蹴而就。毕竟，只有一步一个脚印才能跑完一场马拉松。
推动企业创新，建立道德屏确保企业价值观与创新保持同步并且符合市场要求。首先，讨论道德标准作为增长驱动因素（而非限制因素）的重要性。在产品设计过程中考虑道德因素可使企业提前发现潜在问题。如果确实为时已晚且尚未制定道德标准，企业可以考虑立即采取行动。其次，随着技术和市场的演进，重新评估并更新道德标准。最后，利用员工对于道德和社会问题的热诚关注建立信任和参与的文化。营造这 种文化不仅有利于企业品牌发展，亦可吸引志同 道合的人才和外部合作伙伴。
生态系统：创新的沃土
对所有企业而言，特别是处于成熟阶段的企业，与外部企业的合作是数字化创新的关键来源（见下图）。在处于成熟阶段的企业中，有80％的受访者表示，他们的企业正在通过合作关系培养创新，而在处于发展阶段的企业中，这一比例下降到 59%。在处于早期阶段的企业中，进一步下降到 33％。由此可见，与数字化成熟度最低的企业相比， 数字化成熟度最高的企业与外部企业合作创新的 可能性高出两倍以上。
这种差距的存在并非是因为数字化成熟度较低 的企业还未认识到合作关系对创新的币要性。在来自不同数字化成熟度企业的所有受访者中，近 80％认为合作关系对他们的创新工作至关币要。 然而，正如任何一个沮丧的节食者所说，相信节食可以减肥和努力节食减肥是两件不同的事 情。尤其是处于早期阶段的企业，它们不太愿意把资源投入创新。正如我们在第一个例子中所见，创建创新加速器需要管理层投入大量的时间和资源，以便与外部合作伙伴一起开展成功的创新项目。
与数字化成熟度较低的同行相比，数字化成熟度较高的企业在合作方面也采取了不同的方式。 他们利用合作关系支持创新流程的多个方面，并 强调可处理短期和长期目标的、覆盖广泛的、可赋能的生态系统。
EIizabethM和WiIIiamC.Treuha创业学教授兼克利夫兰凯斯西储大学魏德海管理学院信息系统教授Young,lin Yoo表示，之所以强调这一点，部分原因是生态系统能使企业更灵活地运作，提供更多合作关系和潜在创新的机会。
生态系统这一术语产生于生态学和20世纪早期植物学家ArthurTansley的著作，它最初指的是 一个由生物、化学和物理成分组成的群落，作为整体发挥作用；河狸池塘就是一个常用的例子。 在商业环境中，它指为实现共同目标而建立正式 或非正式合作关系的多家公司。虽然数字化生态系统可以包括传统的合作关系和联盟，但它其实覆盖了与外部机构和人员的广泛关系。其中包括学术机构、政府实体、非营利组织、初创企业、客户，甚至竞争对手（仅举几例）。
我们从对企业高管的采访中发现了几种生态系统促进创新的方式，有两种值得关注，其中之一就是整合平台公司。达特茅斯学院工程学教授、《 平台革命》的合著者GeoffreyParker指出，平台公司最终往往成为创新生态系统的中心枢纽。Parker认为，像Amazon和Paypal这样的平台公 司，至少部分是“开放且往往默许所有人参与的“。这种开放性吸引了“可以创造附加值的合作伙伴“，他补充道，“他们无需预先识别和审查。”相比之下，传统的合作关系通常意味着“大量的尽职调查、潜在合同、交叉所有权和 长期关系”。在线视频软件平台JWPlayer的CEO 兼创始人Daveen补充道：“平台既属于生态系统，又能扩大生态系统。像YouTube这样的平台公司，就是视频生态系统的重要组成部分。
生态系统还通过对不同客户的访问促进创新。Otten说，在线视频软件开发和分销领域， JWPlayer这样的技术产生于广告技术公司和广告合作伙伴的合作。所有此类公司，以及他们在广泛网络上吸引的观众，形成了一个集体生态系统。他们对观众反馈和行为的共同理解可以在创新过程中发挥关键作用。
不同的生态系统在创新流程的不同阶段发挥作用，尤其是对平台公司而言。基于对数字化平台的册究，Yoo发现平台包含多个层次，每一层都可以由不同的参与者管理。因此，平台中的价值创造不是线性的：企业选择参与一个或多个活动层，在适当情况下提供补充资源或允许他人提供此资源 （例如，车主在优步的拼车平台上提供汽车）。每 层可以包含多种产品，包括内容、服务、网络或设备。Yoo补充道：“你可以说生态系统中心的公司建造了河狸坝，反过来大坝又围成了池塘，吸引其他公司也过来发展。关键的战略问题是平台公司将控制哪个战略层，它又将向其他人开放哪些战略层？”
与外部伙伴合作不会一帆风顺，即使是数字化成熟度较高的企业也难免遇到困难。我们请受访者分享他们在利用合作关系和网络促进创新中面临的最大挑战，近一半（46％）的受访者认为是打造协作文化和协调统一生态系统内各参与者的目标。无论企业数字化成熟度如何，大致都持此看法。文化方面，有些员工和领导者天生不愿与外部合作伙伴合作，企业为此头痛不已。
